직장인 1,000명을 대상으로 한 엠브레인 트렌드모니터 조사에서 평가에 대해 구체적인 피드백을 받고 싶다고 답한 20대는 54%로 전 연령대 중 가장 많았고, 50대(34%)보다 20%포인트 높았다. 실제로 구체적인 피드백을 받고 있다는 직장인은 24%였다. 김경민 리버스마운틴 대표는 기고문에서 이 간극을 짚고, 자기평가 제출 후 최종 등급 결정 전에 30분짜리 ‘사전 리뷰 면담’을 넣자고 제안했다.
리버스마운틴은 사내 1대1 대화 AI 솔루션 ‘오블릿’을 운영하는 회사다. 김 대표는 낮은 등급 자체보다 설명 없이 닥친 ‘뜻밖의 등급’이 직원의 불신과 이탈을 키운다고 진단한다.
낮은 등급보다 설명 없는 등급이 문제
김 대표가 소개한 한 기업 인사 담당자는 이렇게 말했다. “매년 1월이면 퇴사 면담이 몰립니다. 나가는 직원들은 하나같이 평가 얘기를 합니다.” 올해 1월 퇴사 면담을 한 3년 차 직원이 받은 연말 평가는 C였다. 그는 이렇게 말했다. “C를 받아서 억울합니다. 저는 A를 기대했거든요. 팀장님이 평소에 잘한다고 하셨는데, 이렇게 갑자기 통보하니 당황스럽습니다.”
김 대표는 평가 기준의 차이를 결과 면담에서 처음 알게 되면 팀원에게 C등급은 예상하지 못한 결과가 된다고 썼다. 기대와 다른 등급을 충분한 설명 없이 갑자기 알게 되는 것이 문제라는 이야기다.
해외 연구에서도 비슷한 결과
기고문은 해외 연구도 인용했다. 한 다국적 제약회사 직원 6,740명을 추적한 연구에서, 최고 등급으로 추천됐다가 조정 회의에서 한 단계 낮은 등급을 받은 직원은 18개월 안에 퇴사할 가능성이 34% 이상 높아졌다.
사전 리뷰 면담, 세 단계로 진행
김 대표가 제안한 사전 리뷰 면담은 등급을 미리 알리는 자리가 아니다. 팀장과 팀원의 판단이 왜 다른지 이유를 확인하는 자리다. 진행은 세 단계다.
첫째, 생각이 다른 항목부터 이야기한다. 김 대표가 든 팀장의 예시 질문은 이렇다. “협업을 가장 잘한 항목으로 쓰셨는데, 저는 조금 다르게 봤어요. 제가 놓친 일이 있을 수도 있으니, 어떤 일을 생각하고 쓰셨는지 먼저 듣고 싶어요.” 근거 자료가 부족한 항목도 같은 식으로 묻는다. “신규 고객 발굴을 높게 평가하셨던데, 자기평가에 적힌 내용만으로는 잘 그려지지 않아서요. 어떤 일을 떠올리며 쓰셨어요?”
둘째, 판단보다 사실을 먼저 확인한다. 질문은 “숫자로 말하면 어느 정도였나요?” “그 일에서 맡은 부분은 어디까지였나요?” “보여줄 수 있는 자료가 있나요?” 세 가지면 된다.
셋째, 성과 판단 기준을 맞춘다. 팀장이 “저는 협업에서 다른 팀까지 도움이 됐는지를 봅니다”라고 기준을 밝히는 식이다.
팀장 역량에 맡기지 않는 운영 체계
김 대표는 면담 양식·질문·확인 절차를 팀장 개인 역량에만 맡기지 말고 회사가 표준화해야 한다고 제안했다. 팀원이 “그때 그 프로젝트 얘기했잖아요”라고 하고 팀장이 “그런 얘기는 들은 적이 없다”고 하는 상황을 가정하며, 면담 녹음·기록이 근거가 될 수 있다고 썼다. 축구의 비디오 판독 VAR에 빗댄 표현이다.
다만 녹음에는 목적 고지, 개인정보, 접근 권한, 보관 기간에 관한 기준이 필요하다고 덧붙였다. 김 대표는 팀원이 여덟 명이라는 가정을 들어 팀장의 준비 부담도 설명했다. 이는 실제 사례가 아니다.